過去生產產品，現在生產服務
過去生產產品，現在生產服務。
在全球范圍內，由於我國經濟發展的戰略資源短缺，我們希望參與股票市場。在未來的經濟複蘇中，資源依靠自身的力量難以獨立發展，我們也想參與其中，而那些資源通常很難獲得，我們也想參與其中。簡言之，參股的主要目的是對沖中國經濟和企業發展的戰略風險，而不是簡單的股票投資。
中國制造業發展的道路似乎越來越窄：許多公司喜歡軍隊，刀片般的行業利潤，而且似乎只有一座單木橋在路上 - 進一步削減成本。在當前的宏觀經濟形勢下，企業的生產率仍然很高，工資繼續上漲，出口需求下降，許多制造業企業抱怨不已。當制造模式的海爾集團抱怨微薄的利潤時，可以想象其他公司的商業狀況。
You Find 見工的優勢，首先是新聞、資訊傳播管道的改變，媒介融合後，互聯網憑借強大的時效性成為資訊傳播的主要管道
一些外資制造企業的狀況也不佳。東芝、索尼、三洋等企業紛紛出售，一些人悲歎“日本制造業正在衰退”。曾經輝煌無比的手機巨頭摩托羅拉(微博)和諾基亞(微博)在今年也紛紛裁員，進行業務收縮。
產業升級和轉型一直是各級政府對制造業的要求。有些人甚至提出了“換鳥籠”的口號。這被許多制造公司認為是跨越河流和斷橋。因此，他們很困惑。我不知道如何達到增加產品附加值的目標。
不少人於是把目光投向 IBM 的成功轉型：出售自己的 pC 制造業務，脫胎為一家純粹的 IT 軟件與咨詢企業，這似乎昭示著向服務業轉型是制造企業的一條出路。不過，就筆者而言，雖然塗料制造服務業的成長空間很大，也是未來的一種發展趨勢，但對於大多數塗料企業來說，它們缺乏完全轉向服務業的基礎和基因，就好像舉重運動員要去參加體操比賽，茫然不知所措是必然的。
正當人們深刻質疑“制造業的未來是什么”時，美國正在呼籲並鼓勵制造業的回歸。金融危機的發生使美國意識到過度依賴金融等服務業發展的負面影響。畢竟，制造業是經濟發展的基礎。所謂的深根可以幫助Yemao。
《第三次工業革命》一書的作者傑裏米·裏夫金認為，第三次工業革命是信息技術和能源體系共同推動下的變革過程。這一思想為制造業的戰略轉型提供了啟示，即制造業與服務業的混合發展模式在未來將具有強大的生命力。作為世界領先的技術創新型國家，美國堅信其科技實力可以滿足信息時代市場需求變化的新要求，因此不遺餘力地鼓勵制造業回歸“再工業化”。
那麼在You Find Limited 見工需要掌握哪些營銷知識，才能讓hr錄用你呢?
在互聯網時代，營銷的碎片化帶來了客戶價值和用戶需求的個性化。企業不僅要面對一個大眾市場，還要面對一個充滿個性的小市場。企業的生產方式可以更服從於多樣化的個體需求，而不是傳統經濟時代的大規模生產方式。
因而，制造業與服務業的行業邊界不再像曩昔那么明顯。穀歌通過收購摩托羅拉的移動電話業務進入制造業，因為它相信其互聯網技術和手機終端制造業務之間存在著強大的協同效應。蘋果的成功在於將高科技手持設備變成了一個平台，可以接觸到無數的服務提供商。諾基亞和摩托羅拉緊緊抓住制造業的地位和角色，沒有意識到制造業需求的變化正迫使制造業企業向服務業擴張。
在中國，最暢銷的智能手機不一定來自傳統的手機制造商，而是來自具有互聯網服務背景的企業，如小米。在最傳統的塗料行業，也不乏向立邦、多彩飾家這樣的塗料企業開始把定制化、家裝服務以及售後服務作為差異化競爭的主要途徑。事實上，日本制造企業也在探索這條道路。例如，日本家電企業一直在從低利潤的整機組裝轉向高利潤的核心技術和零部件，這意味著它們正從銷售產品轉向提供解決方案和服務。
需求在變化，技術在變化。強調大規模產品制造的企業必須開始思考戰略轉型的方向。當基於平台的公司代表IBM代表IBM和服務公司超越前IT巨頭微軟和英特爾時，人們不再懷疑產品制造公司是否需要更接近服務。
當然，完整離開制造業的轉型計劃確定行不通，但應該以制造業為根底，逐步構成“創造+辦事創造”的創新商業模式，這是產品制造商轉向系統解決方案服務商的大勢所趨，也將成為未來全球產業變革的一條主線。
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在全球范圍內，由於我國經濟發展的戰略資源短缺，我們希望參與股票市場。在未來的經濟複蘇中，資源依靠自身的力量難以獨立發展，我們也想參與其中，而那些資源通常很難獲得，我們也想參與其中。簡言之，參股的主要目的是對沖中國經濟和企業發展的戰略風險，而不是簡單的股票投資。
中國制造業發展的道路似乎越來越窄：許多公司喜歡軍隊，刀片般的行業利潤，而且似乎只有一座單木橋在路上 - 進一步削減成本。在當前的宏觀經濟形勢下，企業的生產率仍然很高，工資繼續上漲，出口需求下降，許多制造業企業抱怨不已。當制造模式的海爾集團抱怨微薄的利潤時，可以想象其他公司的商業狀況。
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一些外資制造企業的狀況也不佳。東芝、索尼、三洋等企業紛紛出售，一些人悲歎“日本制造業正在衰退”。曾經輝煌無比的手機巨頭摩托羅拉(微博)和諾基亞(微博)在今年也紛紛裁員，進行業務收縮。
產業升級和轉型一直是各級政府對制造業的要求。有些人甚至提出了“換鳥籠”的口號。這被許多制造公司認為是跨越河流和斷橋。因此，他們很困惑。我不知道如何達到增加產品附加值的目標。
不少人於是把目光投向 IBM 的成功轉型：出售自己的 pC 制造業務，脫胎為一家純粹的 IT 軟件與咨詢企業，這似乎昭示著向服務業轉型是制造企業的一條出路。不過，就筆者而言，雖然塗料制造服務業的成長空間很大，也是未來的一種發展趨勢，但對於大多數塗料企業來說，它們缺乏完全轉向服務業的基礎和基因，就好像舉重運動員要去參加體操比賽，茫然不知所措是必然的。
正當人們深刻質疑“制造業的未來是什么”時，美國正在呼籲並鼓勵制造業的回歸。金融危機的發生使美國意識到過度依賴金融等服務業發展的負面影響。畢竟，制造業是經濟發展的基礎。所謂的深根可以幫助Yemao。
《第三次工業革命》一書的作者傑裏米·裏夫金認為，第三次工業革命是信息技術和能源體系共同推動下的變革過程。這一思想為制造業的戰略轉型提供了啟示，即制造業與服務業的混合發展模式在未來將具有強大的生命力。作為世界領先的技術創新型國家，美國堅信其科技實力可以滿足信息時代市場需求變化的新要求，因此不遺餘力地鼓勵制造業回歸“再工業化”。
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在互聯網時代，營銷的碎片化帶來了客戶價值和用戶需求的個性化。企業不僅要面對一個大眾市場，還要面對一個充滿個性的小市場。企業的生產方式可以更服從於多樣化的個體需求，而不是傳統經濟時代的大規模生產方式。
因而，制造業與服務業的行業邊界不再像曩昔那么明顯。穀歌通過收購摩托羅拉的移動電話業務進入制造業，因為它相信其互聯網技術和手機終端制造業務之間存在著強大的協同效應。蘋果的成功在於將高科技手持設備變成了一個平台，可以接觸到無數的服務提供商。諾基亞和摩托羅拉緊緊抓住制造業的地位和角色，沒有意識到制造業需求的變化正迫使制造業企業向服務業擴張。
在中國，最暢銷的智能手機不一定來自傳統的手機制造商，而是來自具有互聯網服務背景的企業，如小米。在最傳統的塗料行業，也不乏向立邦、多彩飾家這樣的塗料企業開始把定制化、家裝服務以及售後服務作為差異化競爭的主要途徑。事實上，日本制造企業也在探索這條道路。例如，日本家電企業一直在從低利潤的整機組裝轉向高利潤的核心技術和零部件，這意味著它們正從銷售產品轉向提供解決方案和服務。
需求在變化，技術在變化。強調大規模產品制造的企業必須開始思考戰略轉型的方向。當基於平台的公司代表IBM代表IBM和服務公司超越前IT巨頭微軟和英特爾時，人們不再懷疑產品制造公司是否需要更接近服務。
當然，完整離開制造業的轉型計劃確定行不通，但應該以制造業為根底，逐步構成“創造+辦事創造”的創新商業模式，這是產品制造商轉向系統解決方案服務商的大勢所趨，也將成為未來全球產業變革的一條主線。
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